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HMI Innovationen: Warum kleine Schritte selten zum Erfolg führen

Mal ehrlich: einen Innovationsaward zu erhalten ist eine nette Geste. Sie ist aber nicht unbedingt eine Bestätigung dafür, dass ein Unternehmen auch wirklich innovativ ist. Ab wann nehmen Kunden ein Produkt als Innovation wahr? Und warum meinen viele, dass kleine Schritte in der Weiterentwicklung eines Produktes zu einer Innovation führt?

Wir listen sechs oft genannte Gründe auf, warum die Entwicklung von Bedienkonzepten in kleinen Schritten passiert und das nicht immer zum Erfolg führt. Und zeigen auf, was funktionieren kann.

HMI Innovationen: Warum kleine Schritte selten zum Erfolg führen

Grund 1: Maschinenbediener haben Angst vor Veränderungen. Kleine Entwicklungsschritte nehmen sie rascher an.

Maschinenbediener, wie Endanwender aller Geräte, sind durchaus offen für Neues, vor allem, wenn sichergestellt ist, dass:

  • Die Neu-Entwicklungen ihre Anforderungen berücksichtigen. Der Bediener sieht zwar die großen Unterschiede, kann aber rasch ableiten, dass die Entwickler sein Arbeitsumfeld und seine täglichen Probleme berücksichtigt haben.
  • Die Änderungen in der Bedienung logisch sind und als einheitlich empfunden werden. Eine echte Innovation muss nicht gleich dazu führen, dass alles neu erlernt werden muss. Wenn die Entwicklung richtig verlaufen ist, ist sogar das Gegenteil der Fall: Es wird zwar Elemente geben, die neu anmuten, das Gesamtbild ist aber in sich schlüssig. Und vor allem: Die neuen Features sind so genial, dass Lernaufwand gerne in Kauf genommen wird.
  • Die Entwicklung generellen Trends folgt, und das spiegelt, was der Bediener aus anderen Anwendungen kennt. Dazu gehören zum Beispiel gewisse Standards bei der Bedienung von Smart Phones und der Navigation von Apps zur Steuerung der Elektronik zuhause.
  • Die Lösung alles kann, was die Vorige auch konnte – und zudem mit allen vorhandenen Geräten, Anlagen und Softwaremodulen kompatibel ist. Es hilft dem Bediener wenig, wenn die als Innovation gepriesene Lösung nicht einmal seine bestehenden Bedürfnisse abdeckt. Egal was das Tool sonst alles zu bieten hat. Das können viele einzigartige Features sein, für die letztendlich der Markt den Mehrpreis nicht bezahlen wird.

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Grund 2: Es ist einfacher, sicherer und schneller, bestehende Bedienkonzepte weiter zu optimieren

Es spricht nichts gegen inkrementelle Veränderungen – die braucht es, um Produktreife zu erreichen und Versionen sinnvoll zu planen. Mit ihnen verdienen Unternehmen auch ihr Geld. Viele Unternehmer legen jedoch großen Wert auf Planungssicherheit: es reicht, ein wenig weiterzuentwickeln und das Ergebnis rasch auf den Markt zu bringen. Schritte sind planbar, Ressourcen überschaubar, und die Kosten hat man im Griff.

So sicher diese Vorgehensweise auch scheint, sie birgt ein großes Risiko in sich. Und zwar, dass Unternehmen am Markt vorbeientwickeln und die Energie in Produkte stecken, die keine Verkaufsschlager werden können.

Im schlimmsten Fall setzt das Unternehmen auf die Weiterentwicklung von Produkten, die sich in der Sättigungsphase oder in der Rückgangsphase des Lebenszyklus befinden. Also auf Produkte, die eine radikale Veränderung in sich nicht ermöglichen.

Grund 3: Innovationsabteilung ohne Innovationskultur

Um Innovation bei Bedienkonzepten voranzutreiben die am Markt was bewegen, reicht es nicht, eine Innovationsabteilung zu installieren und sie mit Ressourcen, Zielen, und den besten Köpfen am Markt auszustatten.

Es braucht die richtige Innovationskultur im Unternehmen – und die lässt sich weder in PowerPoint beschreiben noch in Excel berechnen. Die steckt in der DNA eines Unternehmens, oder auch eben nicht. Radikale Entwicklung von Produkten ist mit sehr viel Unsicherheit verbunden, mit Risiko, mit Rückschlägen – und mit viel Geduld.

Entwicklungen, die den Markt überraschen, können nur entstehen, wenn Freiräume nicht nur vorhanden, sondern auch groß genug sind. Sie entstehen, wenn Personen mit der richtigen Einstellung in einem bestimmten Umfeld frei entwickeln können. Wenn aber z.B. ein KPI vorgibt, das Innovationsbudget nicht zu überschreiten, ist das Ergebnis vorprogrammiert – vorsichtiges Handeln, sprich oft nur kleine Schritte in der Entwicklung.

Dasselbe gilt für das Scheitern. Typisch für eine Entwicklungskultur ist der Mut, Entscheidungen zu treffen und zu scheitern. Der Umgang mit Misserfolgen im Unternehmen beeinflusst extrem stark unsere Bereitschaft, bei dem, was wir tun, auch Scheitern als mögliches Ergebnis hinzunehmen. Denn Fehler sind wichtig für erfolgreiche Innovation.

Grund 4: Innovationsrate vs. immer kürzer werdende Produktlebenszyklen

Unternehmen sind gezwungen, regelmäßig neue Produkte auf den Markt zu bringen, um dem Konkurrenzdruck und dem Verdrängungswettbewerb am Markt entgegenzuwirken.

Diese Flut von Produktneuerungen verdrängt bereits am Markt vorhandene Produkte in immer kürzeren Abständen. Die Folge: ‚Innovationsstress‘. Durch die hohe Taktgeschwindigkeit, kommen viele Innovationsabteilungen nicht mehr dazu, echte Innovation voranzutreiben. Der Trend Produkte ‚nur‘ weiterzuentwickeln nimmt zu. Ein möglicher Lösungsansatz, der belohnt wird: Entwicklungen gemeinsam mit Kunden definieren und umsetzen, die sogenannte „user innovation“.

Grund 5: Bahnbrechende Innovationen schaffen wir nicht aus eigener Kraft / der Alltag beschäftigt uns zu sehr

Die vorher genannte eigene Innovations- oder Entwicklungsabteilung ist oft zu sehr im Tagesgeschäft eingebunden und schafft es deswegen nur minimale Anforderungen an neuen Bedienkonzepten umzusetzen. Es gibt zwar Innovationsschritte, aber immer zu wenige und zu kleine.

Das Tagesgeschäft überrollt die Mitarbeiter im Team – die im schlimmsten Fall auch noch im Trouble-Shooting-Modus das Produktmanagement unterstützen. Erfolgskritisch für Innovationsteams ist, dass sie eigenständig arbeiten können und vom Tagesgeschäft abgekoppelt sind.

Grund 6: Kunden sind nicht bereit, für innovative Bedienkonzepte mehr zu bezahlen.

Die bereits erwähnte Kombination von Geschwindigkeit und kurzen Produktlebenszyklen führt oft zu Neuerscheinungen, deren ‚innovative‘ Features nicht (an)erkannt werden. Dann wird es schwierig, den Mehrwert zu vermitteln und es wird im Umkehrschluss der Kunde auch nicht bereit sein, dafür mehr zu bezahlen.

Viele kleine Veränderungen über Jahre hinweg wird der Kunde weder als Innovation wahrnehmen noch als solche anerkennen. Das Risiko: das Unternehmen hat trotzdem viel in Innovation bzw. Entwicklung investiert, wird aber nicht als Innovator wahrgenommen - schlimmer noch: auch nicht dafür belohnt.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Maschinenbauer in der Glasindustrie entwickelte jahrzehntelang sehr innovative Lösungen für die Branche. Da das Design der Anlagen jahrelang unverändert blieb, wurde das Unternehmen jedoch nicht als Innovationsvorreiter wahrgenommen, vor allem nicht von potentiellen Neukunden.

In einem Strategieprozess entschied sich das Unternehmen dazu, die gesamte Produktpalette neu auszurichten und den Anlagen auch ein neues Design zu verpassen. Das Ergebnis war ein komplett neues Anlagendesign, das nicht nur ein Boost für das Image des Unternehmens war, sondern nun auch wieder mit den technischen Innovationen in den Maschinen und Anlagen mithalten konnte. Das Maschinendesign unterstrich also den Innovationscharakter des Unternehmens.

Es blieb bei dem Projekt übrigens nicht nur bei einer ‚Designübung‘ die sich auf das äußere Erscheinungsbild beschränkte. Im Zuge der Designumstellung startete das Technikteam auch ein Projekt, um mittels Wertanalyse sämtliche neuen Features hinzuzufügen und die Benutzerfreundlichkeit zu steigern. So wurde unter anderem die Ergonomie wesentlich verbessert.

Fazit: Innovation in kleinen Schritten ist nicht ohne Risiko.

Kleine Entwicklungsschritte führen nicht selten zu Produkten mit Features, auf die das Unternehmen zwar stolz ist, der Markt aber kaum reagiert. Sprich: harte Arbeit ohne Belohnung.

Innovation findet nicht in einem Umfeld statt, das gesteuert wird von fast 100 Jahre alten Methoden und Werkzeugen des klassischen Managements. Innovation passiert nicht auf Knopfdruck. Modernes Innovationsmanagement mit den dazugehörenden Prozessen ist ein Muss. Es braucht dazu ein Umfeld, in dem ohne Druck frei an neuen Konzepten gearbeitet werden kann und den (die) richtige(n) Partner an der Seite, um fehlendes Wissen beizusteuern.

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